Северсталь удвоит продажи в МСБ к 2026 году через автоматизацию и инвестиции

В период нынешнего экономического кризиса некоторые предприятия металлургической отрасли изменяют свою стратегию сбыта, адаптируясь к переменчивой конъюнктуре рынка. Так, одно из крупнейших предприятий отрасли, компания «Северсталь» (MOEX: CHMF), акцентирует внимание на взаимодействии с малым и средним бизнесом. Генеральный директор подразделения «Северсталь Сети» Виктор Романовский поделился своими мыслями о влиянии кризиса на компанию и перспективах отрасли.

В контексте снижения рыночной активности, какие результаты показывает работа компании «Северсталь Дистрибуции»? Каковы предварительные прогнозы на 2026 год?

За девять месяцев текущего года общий объем продаж достиг около 2,6 миллионов тонн, что соответствует уровню предыдущего года. Учитывая общее сокращение рынка в различных сегментах на 10–35%, мы оцениваем эти показатели как успешные. Они свидетельствуют о росте нашей доли на рынке.

Какое воздействие на прогноз по объемам продаж на 2026 год окажет изменение денежно-кредитной политики Центрального банка?

Мы планируем увеличить объем продаж с целью расширения нашей рыночной доли. На данный момент наша доля составляет 12%, и мы стремимся к устойчивому ее увеличению. Мы прогнозируем незначительное сокращение общей рыночной вместимости, однако не критического характера.

Рост планируется за счет привлечения новых клиентов на всех расположенных предприятий компании территориях (Россия и Белоруссия) и углубления взаимодействия с текущей клиентской базой. Мы не рассчитываем на значительную поддержку со стороны рынка. Снижение ключевой процентной ставки происходит медленнее, чем ожидалось, что еще не оказывает существенного позитивного влияния на бизнес наших клиентов.

— Каков ваш портфель?

— Нашу клиентскую базу практически полностью, свыше 90%, формирует сфера B2B, в то время как объем розничных продаж невелик.

Мы сотрудничаем с ключевыми отраслями, включая энергетику, машиностроение, строительство, ЖКХ, а также производителей конструкций и металлоизделий. Несмотря на различия в данных секторах, наша цель заключается в поиске возможностей даже в условиях снижения спроса. Мы стремимся поддерживать клиентов, проявляющих стабильность и стремление к развитию, независимо от текущей конъюнктуры рынка.

С точки зрения ассортимента продуктов, мы сохраняем традиционный набор металлопроката, при этом расширяем нашу экспертизу в области труб и профилей, что является для нас ключевым для входа на более устойчивые рыночные сегменты, например, на предприятия по производству металлических конструкций (где мы наблюдаем дефицит качественных поставщиков).

— Рост продаж в этих сегментах компенсировал снижение объемов, связанных с кризисом в строительной отрасли?

— Мы провели тщательный анализ совместно с нашими отраслевыми специалистами по энергетике, инфраструктуре и машиностроению, изучив ситуацию малого и среднего бизнеса в узких сферах, таких как производство приставного оборудования или резервуаров. Этот анализ позволил нам выявить потенциальные точки роста, и мы стратегически перенаправили продажи в эти сегменты, акцентируя внимание на мелких компаниях. Удивительно, что эта тактика сработала — нашли устойчивый спрос нашли даже среди малого бизнеса, несмотря на предположения о его особой уязвимости в период кризиса.

Неутешительная информация заключается в том, что ассортимент строительных материалов не был универсален. Новые сегменты рынка требовали продукцию с улучшенными характеристиками, и лишь часть объемов, которые можно было адаптировать под эти требования, была успешно конвертирована. Однако стандартные объемы пришлось перенаправить в отдаленные районы. Это позволило сохранить физические объемы продаж, но повлекло за собой увеличение логистических издержек, что отрицательно сказалось на общей эффективности.

Фокус на малом и среднем бизнесе является стратегически важным для компании "Северсталь"? Вопрос острый.

Взаимодействие с сегментом малого и среднего бизнеса не является новым для нас — наша дистрибуция присутствует на рынке уже 30 лет. Тем не менее, в 2022 году мы пересмотрели стратегию и признали МСБ ключевым направлением. Результатом этого стало увеличение объемов продаж в этом сегменте вдвое за последние два с половиной года. Новая цель — удвоить объемы еще раз, достигнув более 5 миллионов тонн, что составит почти половину портфеля компании.

Основной вызов заключается в увеличении масштаба обслуживания. Переход от 500–700 клиентов к 15–20 тысячам приводит к необходимости обеспечивать каждого клиента высоким уровнем сервиса, что становится значительно сложнее. Наша задача — не просто увеличить ресурсы, а оптимизировать процессы, автоматизировать и повысить производительность. Каждый из 600–700 наших региональных менеджеров должен иметь доступ к эффективным инструментам и гарантировать стандарт качества обслуживания на всех контактных точках с клиентами.

Решение заключается не просто в увеличении персонала. С одной стороны, мы сталкиваемся с дефицитом квалифицированных кадров, с другой — такой подход невыгоден с точки зрения рентабельности и привлекательности для акционеров.

Металлургические компании, включая такую гигантскую как "Северсталь", стремятся отойти от традиционной модели с трейдерами и работать напрямую с конечным потребителем. Насколько эффективной оказывается такая стратегия?

Руководитель "Северсталь Сети" признает, что трейдеры все еще играют важную роль, несмотря на общий тренд. Он является сторонником поиска синергии между различными элементами бизнеса, стремясь максимально раскрыть ценность продуктов через экспертизу, знания и сервис для клиентов.

Для сфер, где компания обладает уникальными знаниями, напрямую работать с конечным потребителем предпочтительнее. Это позволяет минимизировать искажения информации, быстрее реагировать на изменения рынка и адаптировать предложения намного эффективнее.

Традиционная модель бизнеса включает в себя инфраструктуру складов, IT-платформу и команду, требующие значительных капиталовложений. Для достижения цели по увеличению объемов производства компания планирует инвестировать в каждый из этих компонентов, понимая их важность для успешной трансформации.

— Насколько в принципе металлургическому заводу сложно и выгодно работать напрямую с конечным потребителем, минуя посредников?

— Это одновременно и сложнее, и интереснее. Сложность — в огромном разнообразии запросов конечных клиентов, для которых нужно создавать индивидуальные логистические и сервисные решения. Продавать вагон, машину или пруток — это три разных бизнеса.

Мы были вынуждены научиться операциям, которые раньше не делали, например рубке металла, потому что этого потребовали клиенты. Однако масштабировать это мешает инфраструктура наших партнеров-складов.